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战略是四个方面: 1.为客户服务是华为存在的惟一理由。泰坦尼克号也是在一片欢呼声中出的海。(任正非,1998年3月28日,华为人报:《管理的民主和自由》) 在任正非深刻反思、准确认识的基础上,华为采取了一系列有效措施,华为人完全有理由对二次创业成功信心满满: 1998年3月23日,历时数年、八易其稿的《华为公司基本法》(注:以下简称华为基本法),最终获得通过并开始实行,统一了华为全体员工,特别是各级管理人员对华为企业文化的认识,为华为二次创业做好了思想准备。产品故障率,从2001年的17%、逐步减少到2006年的1.3%,减少了92%。

IBM通过管理变革走出困境的故事,深深地打动了任正非,促使他下定决心、不惜代价地从IBM引进管理咨询: IBM是昔日信息世界的巨无霸,却让一些小公司‘作弄得几乎无法生存,以至92年差点解体。也对你们的家人表示深深的感谢,没有他们的牺牲与支持,华为也不会成功的。

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第二阶段,2000~2004年,为海外市场耕耘期。(任正非,2004年4月28日,在广东省委中心组广东学习论坛报告会上作的专题报告《华为的愿景、使命、价值观》) 从技术导向转向客户需求导向的华为,不仅重新获得了国内市场机会,而且在国际市场也有了更大的进展:华为获取中东市场和突破欧洲市场,堪称通过满足客户需求而获得成功的2大经典案例。

1998年以前,响应党中央科教兴国的伟大号召,任正非和那个时代的柳传志、张瑞敏等企业家一样,都不约而同地选择了将产业报国,科教兴国作为企业的核心价值观,家国情怀把国家的命运和企业的命运紧紧联系在一起。2002~2003年,港湾网络的目标不再是做一个华为的产品代理商,开始开发与华为直接竞争的产品,演变成了离职高管+风投基金伺机KO老东家的故事,并被许多华为员工效仿,严重动摇了华为的基业。由于长期处于胜利状态,造成的冗员,官僚主义,使之困难重重。1)研发管理变革 1998年启动的集成产品开发IPD变革,是华为与IBM合作进行管理变革的重点和难点,其作用重大、意义深远。聪明人十分多,主意十分多,产品线又多又长,集中不了投资优势。2006年12月18日,任正非在国家某大型项目论证会上的发言:《实事求是的科研方向与二十年的艰苦努力》中,失望而痛苦地回忆说: 2001年开始的网络泡沫,市场急剧下滑和萎缩,尤其是2002年,华为深深地感受到了严冬的寒冷和彻骨。

尽管与世界级企业相比尚有一定的差距,但根据IBM顾问的经验,华为在5年内发生了如此重大的变化非常罕见,按照这个速度,华为将提前抵达跨国公司的门槛。创造出了什么样的业绩(绩效评价)。

1998年12月,IBM顾问对华为供应链的运行状况,进行详细的摸底调查,发现与世界级企业存在很大差距: 订单及时交货率为30%,而世界级企业平均为90%。华为押注主流通信技术GSM,却面临着国外竞争对手的全力打压: 1998年,华为就研发出了GSM产品,但因技术与国外产品相比不够成熟,在国内重点市场上始终无法取得突破。

为此,华为一再强调产品的发展路标是客户需求导向。直到2009年,通过绩效管理变革项目,华为才真正完成了向绩效管理的变革升级,形成了完整的价值评价体系: 什么样的员工(任职资格)。

2002 年,联通 CDMA 二期招标中终于采用了 CDMA 1X 标准,华为尽管在商业和技术评估上都排名第一,但是最终结果还是一样:颗粒无收,因为地盘在第一期招标时就已经被瓜分完毕,二期招标只是走一个形式而已。2.那些长期不能理解IBM的IPD改革内涵的人,也请他出去。2008年,华为财经管理变革初见成效,有效控制成本、降低费用,运营效率显著提升,而且回款状况良好、财务风险得到控制: 销售收入达183.3亿美元,营业利润率13%,同比增长3%。通过有效管理人才,持续均衡地加强市场、研发和制造等环节的竞争力,经过10年的艰苦创业,华为从众多强大的国内外竞争对手包围中脱颖而出,到1998年销售额已经达到了89亿,成为了国内最大的通信制造企业,取得了创业阶段的成功。

2. 冬天来临 理想是丰满的、现实是骨感的,信心满满的华为、理想主义的任正非,在产品决策失误、员工流失危机等内忧外患的接连打击下,遭遇到了华为的冬天: 2001年,销售额255亿,同比仅仅增长了19.7%,是华为1992年销售收入突破1亿以来,销售增长率首次低于20%的一年。面对这样的未来,我们怎样来处理,我们是不是思考过?我们好多员工盲目自豪,盲目乐观,如果想过的人太少,也许就快来临了。

2)供应链管理变革 继集成产品开发IPD变革之后,华为启动了另一项重大的集成供应链ISC变革,华为产品竞争力得到了进一步的提升。左半模块达成战略共识,以保证方向大致正确。

2001年2月8日,任正非在《我的父亲母亲》一文中,回忆起文革期间正在上大学的他,偷偷回家看父母后离别时的情形: 第二天一早我就走了,临走,父亲说了几句话:‘记住知识就是力量,别人不学,你要学,不要随大流。2008年6月13日,任正非网络产品线奋斗大会上的讲话:《华为是从失败中走出来的》中总结说: 挫折和磨难,始终是我们人生的一笔宝贵财富。

2006年12月18日,任正非在国家某大型项目论证会上的发言:《实事求是的科研方向与二十年的艰苦努力》中,痛苦地回忆说: 由于对市场形势和发展的判断失误,我们错失了很多可以获得收益和利润的市场机会。1996年,华为成立海外市场部,抓住中俄达成的战略协作伙伴这一国际关系变化中隐藏的商机,开始进入独联体市场。这种零成本、无投入的仿制,在市场上还全面形成了对华为的正面竞争,几乎造成华为公司的灭顶之灾。新产品收入占销售收入的比率,也一直徘徊不前…… 华为基本法虽然阐明了华为的追求和愿景,却还没有找到实现愿景、成为世界级领先企业的途径。

…… 既然我们已经确定了商业模型,以及基本完成了流程化的建设,那么我们就要下力气去提高管理效率。5.依赖个人英雄,而且这些英雄难以复制。

2004年,销售额462亿,同比增长45.7%。整个公司,在财务管理上实现了制度、流程、编码和表格的‘四统一,通过在ERP中的财务系统建立了全球财务共享中心,具备在4天内完成财务信息收敛和结账的能力。

1)华为基本法 在华为核心价值观演变过程中,1998年发布的华为基本法,是第一个里程碑性质的事件,在两个方面起到了重要作用。管理的混乱,几乎令IBM解体。

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